Einleitung

Seit dem Ende der Pandemie beobachtet die Arbeitswelt und stellt Fragen: Kehren wir ins Büro zurück und arbeiten so wie 2019? Oder wird das weltweite Experiment der Fernarbeit permanent?

Schon lange stellen Medienberichte diese beiden extremen Ergebnisse gegenüber und betonen einen Machtkampf zwischen Arbeitnehmern, die aus der Ferne arbeiten möchten, und Arbeitgebern, die eine Rückkehr ins Büro bevorzugen.

In der Zwischenzeit haben viele Arbeitgeber untersucht, wie ein zufriedenstellender Kompromiss für ihre Organisation aussehen könnte. Zum Beispiel haben im August Unternehmen wie Meta, die US-Bundesregierung und sogar Zoom neue Richtlinien für die Rückkehr der Mitarbeiter ins Büro angekündigt. In all diesen Fällen forderte das Mandat jedoch eine hybride Arbeitsweise und keine vollständige Rückkehr. Meta verlangt, dass Mitarbeiter drei Tage pro Woche vor Ort sind; bei Zoom sind es zwei Tage. Diese Modelle sind mittlerweile üblich bei den fünf von zehn US-Arbeitnehmern, die in „Fernarbeitsfähigen Berufen“ tätig sind, die zumindest teilweise von zu Hause aus erledigt werden können.

Sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer könnten sich fragen, ob dies ein Schritt in Richtung einer vollständigen Rückkehr zu den Bürovereinbarungen vor der Pandemie ist. Basierend auf unserer Analyse glauben wir, dass dies unwahrscheinlich ist.

Die Pandemie hat die Arbeitswelt, wie wir sie kennen, auf den Kopf gestellt. Erinnert ihr euch an die Zeiten, als der tägliche Pendelverkehr und das Geräusch der Kaffeemaschine die Norm waren? Die Daten von Gallup zeigen, dass diese Tage hinter uns liegen. Heute haben 40% der fernarbeitfähigen Mitarbeiter den Sprung von einem reinen Vor-Ort-Modell zu einem hybriden oder vollständig entfernten Arbeitsmodell gemacht. Und das Interessanteste daran? Sie lieben es.

Die Zahlen sprechen eine klare Sprache: Neun von zehn Mitarbeitern bevorzugen eine gewisse Flexibilität bei der Fernarbeit, und die Mehrheit neigt zu einem hybriden Modell. Diese Verschiebung hat nicht nur die Art und Weise verändert, wie wir arbeiten, sondern auch, wie wir Verbindungen am Arbeitsplatz knüpfen und pflegen. Bei Kunveno haben wir erkannt, dass Empathie und Anerkennung in der Fern- und Hybridarbeit von entscheidender Bedeutung sind. Wenn Menschen die Freiheit haben, in einer für sie geeigneten Umgebung zu arbeiten, führt dies zu mehr Engagement, weniger Burnout und einer geringeren Fluktuation.

Doch diese neue Freiheit bringt auch Herausforderungen mit sich. Wie erhalten wir die Kultur eines Unternehmens, wenn die Kaffeeküchengespräche und spontanen Brainstorming Sessions nicht mehr physisch stattfinden? Wie stellen wir sicher, dass jeder Einzelne gesehen, gehört und geschätzt wird?

Hier bei Kunveno sind wir der Meinung, dass Technologie eine Brücke schlagen kann. Unsere Plattform ist darauf ausgerichtet, diese wertvollen menschlichen Verbindungen zu fördern, die für das Wohlbefinden und die Produktivität so wichtig sind, unabhängig davon, ob Ihr Team im Büro, zu Hause oder auf halbem Weg um die Welt ist.

Die Zukunft der Arbeit ist nicht nur ein Ort, an den wir gehen, sondern ein Raum, den wir gemeinsam gestalten. Es geht darum, eine Umgebung zu schaffen, die Zusammenarbeit, Kreativität und, ja, Empathie fördert, egal wo wir uns befinden. Die Unternehmen, die dies erkennen und sich anpassen, werden nicht nur überleben, sondern florieren.

Der große Wandel

Wenn wir all diese Faktoren berücksichtigen - den aktuellen Stand, die geplanten Arbeitgeberpläne und die ausdrücklichen Präferenzen der Mitarbeiter - wird eines deutlich: Die Zukunft des Büros ist angekommen... und sie ist hybrid.

Aber die wichtigere Geschichte ist diese: Mitarbeiter und Arbeitgeber haben in der hybriden Arbeit einen Mittelweg gefunden, der bei effektiver Verwaltung gut zu funktionieren scheint - eine Arbeitsanordnung, die sich vor 2020 niemand hätte vorstellen können.

Tabelle: Verteilung Hybrid Work und konventionell

Die Anwesenheitsmuster im Büro sind im letzten Jahr unter hybriden Arbeitnehmern relativ stabil geblieben, was darauf hindeutet, dass Organisationen weitgehend neue flexible Arbeitsgewohnheiten und -routinen gebildet haben, die Bestand haben.

• Im Durchschnitt berichten hybride Arbeitnehmer, dass sie 2,6 Tage pro Woche ins Büro kommen. Die größte Veränderung ist, dass jetzt mehr hybride Arbeitnehmer drei Tage pro Woche anwesend sind, während weniger die Extreme von einem oder vier Tagen pro Woche vor Ort besetzen.
  
  
• Bemerkenswerterweise ziehen es Mitarbeiter im Durchschnitt vor, zwei bis drei Tage pro Woche im Büro zu sein - und dieser Zeitplan tendiert dazu, das Engagement der Mitarbeiter für viele Rollen zu optimieren.
  
  
  • Die Anzahl der Tage, an denen hybride Arbeitnehmer ins Büro kommen, variiert jedoch stark von Organisation zu Organisation und von Team zu Team.
  • Drei von zehn hybriden Arbeitnehmern sind eine Woche oder weniger pro Woche vor Ort. Vier von zehn sind zwei bis drei Tage pro Woche vor Ort.
  • Drei von zehn sind vier oder mehr Tage pro Woche vor Ort. 

Dieses unterschiedliche Muster der Büropräsenz deutet darauf hin, dass das richtige Maß an Flexibilität weitgehend von der Art der Organisation und der Art der ausgeführten Arbeit abhängt. Beispielsweise erfordern stark voneinander abhängige Rollen oft mehr gemeinsame Zeit vor Ort, während hochgradig unabhängige Rollen mehr Autonomie ermöglichen können. Zusätzlich werden die Bedürfnisse der Kunden, die Organisationskultur und die Vorbereitung auf die Unterstützung der Fernarbeitsflexibilität die richtige Mischung bestimmen.

Anwesenheit nach Wochentagen

Hybride Arbeitnehmer sind am häufigsten dienstags, mittwochs und donnerstags im Büro. Freitags gleicht das Büro eher einer Geisterstadt, mit nur einem Drittel der hybriden Belegschaft anwesend. Montage sind etwas ruhiger als der Trubel von Dienstag bis Donnerstag, wobei etwa 49% anwesend sind. An diesen Büroverkehrsmustern hat sich seit Mitte 2022 wenig geändert, was darauf hindeutet, dass einige Schlüsselgewohnheiten im hybriden Bereich Bestand haben.

Tabelle: Anwesenheit nach Wochentag

Es ist von entscheidender Bedeutung, dass die Mitarbeiter wissen, an welchen Wochentagen sie mit ihren Kollegen im Büro sein sollten. Wenn dieses Muster für Ihre Organisation natürlich anders aussieht oder es einen Zeitplan gibt, der für Ihr Geschäft am besten ist, müssen die Mitarbeiter das wissen. Denn wer möchte schon einen Weg zur Arbeit auf sich nehmen und den ganzen Tag allein auf seiner Etage in Zoom-Anrufen sitzen?

Hybride Arbeitsplätze funktionieren am besten, wenn die Menschen das Büro nutzen, um sich absichtlich persönlich zu verbinden und zusammenzuarbeiten. „Bürotage“ sollten als Zeit gesehen werden, die sich auf Team-Aufgaben, Coaching und Entwicklung konzentriert. Bestimmte Aktivitäten sind einfach einfacher und effektiver, wenn sie persönlich durchgeführt werden. Zum Beispiel sind komplexe Teamaufgaben, Brainstorming, Beziehungsaufbau, Mentoring und Feedback persönlich optimal (sollten aber nicht verzögert oder ignoriert werden, wenn man remote arbeitet).

Dieser scheinbar paradoxe Balanceakt kann Führungskräfte in eine schwierige Lage bringen. Die Lösung ist eine klar kommunizierte Hybridrichtlinie, die von den Managern erwartet wird, sie an die Bedürfnisse ihres Teams anzupassen.

Es ist wichtig zu kommunizieren, wann und warum man erwartet, dass die Leute im Büro sind, während man etwas Flexibilität für vernünftige Anpassungen lässt. Die Menschen neigen dazu, rationaler und kooperativer zu sein, wenn sie Richtlinien erhalten, die vernünftigerweise an ihre Situation angepasst werden können.

Tabelle: Welche hybriden Arbeitsformen sind am weitesten verbreitet?

Gut formulierte Richtlinien für die Hybridpolitik schaffen auch einen gesunden sozialen Druck, damit die Menschen sich daran halten, sowie Möglichkeiten für die Organisation, hybride Teams zu ermutigen, ihre Arbeitsgewohnheiten zu verbessern. Man könnte an die Hybridrichtlinie denken als das Bereitstellen von "Flexibilität innerhalb eines Rahmens"

Vorbereitung auf die Führung hybrider Teams

Jetzt, da hybride Arbeit in vielen Büros landesweit zur Norm geworden ist, lautet die Frage: Wie können wir die hybride Arbeit für unsere Teams und die Organisation optimieren?

Ein wichtiger Ausgangspunkt für die Entwicklung Ihrer langfristigen Hybridstrategie ist die Bewertung, wie Ihre Organisation die Vorteile der hybriden Arbeit nutzen wird, während sie aktiv die damit verbundenen Herausforderungen angeht. Es gibt wirklich keinen Weg daran vorbei: Mehr Flexibilität und Autonomie für Einzelpersonen bringen mehr Koordinations- und Kollaborationsherausforderungen für Teams mit sich.

Die Vorteile nutzen Hybride Mitarbeiter berichten konsequent, dass die größten Vorteile der hybriden Arbeit in der Regel eine bessere Work-Life-Balance, eine effizientere Zeiteinteilung, weniger Burnout bei der Arbeit und mehr Autonomie sind. Unabhängig davon bestätigen unsere detaillierte Datenanalyse und Beratungserfahrung diese Vorteile weiter und zeigen auch, dass hybride Mitarbeiter deutlich höheres Mitarbeiterengagement, besseres allgemeines Wohlbefinden und geringere Fluktuationsabsichten haben als vollständig vor Ort tätige Mitarbeiter, die fernarbeitsfähig sind.

Tabelle: Die größten Vorteile der hybriden Arbeit

Arbeitgeber stimmen diesen Vorteilen für die Mitarbeiter zu - und fügen hinzu, dass ihre Organisation von weniger Fluktuation, einem besseren Mitarbeiterwertangebot und einem größeren Talentpool profitiert. Aus unserer Erfahrung heraus können Stellenausschreibungen für bestimmte Jobs, die hybride oder Remote-Optionen ermöglichen, bis zu zwei- bis dreimal mehr Bewerber erhalten.

Teams zu befähigen und zu unterrichten, hybride Arbeitspraktiken gemeinsam zu entwerfen, die ihren Bedürfnissen am besten entsprechen, könnte die größte Chance für eine sofortige Verbesserung am heutigen hybriden Arbeitsplatz sein.

Während 31% der Führungskräfte und Manager und 52% der befragten hybriden Mitarbeiter auch eine erhöhte Produktivität als Vorteil der hybriden Arbeit in ihrer Organisation erwähnen, ist noch nicht abschließend geklärt, wie sich die Remote-Flexibilität auf die Mitarbeiterleistung auswirkt.

Derzeit ist die veröffentlichte Forschung zu diesem Thema spärlich und zeigt gemischte Ergebnisse. Bemerkenswerterweise warnen eine Handvoll früher Studien, dass die vollständige Fernarbeit die Effizienz in bestimmten Jobs (z. B. Callcenter-Mitarbeiter, Technologieprogrammierer) mäßig verringern könnte, während hybride Arbeit tendenziell kleine bis mäßige Verbesserungen der Effizienz erbracht hat.

Was wir mit Sicherheit wissen, ist, dass Führungskräfte untersuchen sollten, wie sich die Remote-Flexibilität auf die Leistung von Mitarbeitern und Teams in ihrer eigenen Organisation auswirkt, damit sie entsprechend Anpassungen vornehmen können.

Herausforderungen bei Hybrid Work

Hybride Arbeit ist keineswegs einfach. Es geht nicht nur darum, die Zeit zwischen Zuhause und Büro aufzuteilen. Mit der Möglichkeit, einen besseren und ermächtigten Arbeitsplatz zu schaffen, kommen die inhärenten Herausforderungen, den Menschen beizubringen, effektiver zusammenzuarbeiten.

Tabelle: Die größten Herausforderungen der hybriden Arbeit

Sowohl Mitarbeiter als auch Arbeitgeber stimmen weitgehend überein, dass die größten Risiken der hybriden Arbeit in der Regel aus erschütterter Zusammenarbeit, Kommunikation, Kultur und Beziehungen zwischen Kollegen am Arbeitsplatz resultieren. Und je häufiger die Menschen remote arbeiten, desto wahrscheinlicher ist es, dass sie diese Probleme erleben. Zum Beispiel sind „intensive Hybrid“-Arbeiter (z. B. ein Tag pro Woche vor Ort) eher erheblich von diesen Herausforderungen betroffen als „leichte Hybrid“-Arbeiter, die drei bis vier Tage pro Woche im Büro sind.

Bemerkenswert ist, dass diese Herausforderungen von den Mitarbeitern mit etwa der halben Rate der zuvor genannten Vorteile gemeldet werden, wobei nur 20% bis 30% der hybriden Belegschaft diese Hauptprobleme melden. Dies deutet darauf hin, dass die Vorteile der hybriden Arbeit die Risiken bei angemessener Verwaltung erheblich überwiegen können (und oft auch überwiegen).

Was wir mit Sicherheit wissen, ist, dass Führungskräfte untersuchen sollten, wie sich die Remote-Flexibilität auf die Leistung von Mitarbeitern und Teams in ihrer eigenen Organisation auswirkt, damit sie entsprechend Anpassungen vornehmen können.

Wo Arbeitgeber am häufigsten von den Mitarbeitern abweichen, ist ihre erhöhte Besorgnis über die Schaffung von Verantwortlichkeit in einer hybriden Umgebung. Wenn Arbeitgeber Schwierigkeiten haben, die wichtigsten Leistungsergebnisse einzelner Mitarbeiter und ihrer Teams zu verfolgen, werden sie besonders besorgt über die Produktivität der Mitarbeiter bei der Arbeit von zu Hause aus.

Ebenso neigen Führungskräfte und Manager dazu, sich wohler zu fühlen, wenn sie hybride Mitarbeiter führen, als ein Team mit vielen vollständig remote arbeitenden Mitarbeitern, weil Bedenken hinsichtlich Produktivität, Zusammenarbeit und Kultur dazu neigen, sich zu erhöhen, wenn die Menschen meistens getrennt arbeiten.

Best Practices für hybride Arbeitsplätze

Fazit

Die Zukunft ist da! Mitarbeiter haben neue Erwartungen daran, wo und wie sie arbeiten werden. Und Arbeitgeber haben die Gelegenheit weitgehend begrüßt, ihren Leuten einen neuen flexiblen Arbeitsstil zu bieten. Was Führungskräfte jetzt jedoch benötigen, ist eine langfristige Hybridstrategie, die ihre Arbeitsplatzkultur und Produktivität am besten unterstützt.

Der Einstieg ist nicht so entmutigend, wie Sie vielleicht denken. Dies ist eine Gelegenheit zu bewerten, wie Ihre Organisation heute arbeitet und wie Sie Ihre zukünftige Vision durch bessere Zusammenarbeit, proaktive Leistungsentwicklung und eine starke Unternehmenskultur erreichen können. Auch wenn der Weg nicht ohne Herausforderungen sein wird, wird die Annahme eines agilen Ansatzes, der es Ihnen ermöglicht, zu lernen und sich anzupassen, während Sie vorankommen, Ihre Organisation letztendlich verbessern.

Obwohl die Medien diesen Prozess als Machtkampf dargestellt haben, ist die Realität, dass Führungskräfte und Arbeitnehmer es geschafft haben, einen ziemlich soliden Mittelweg zu finden. Das Beste, was die Führungskräfte getan haben, war, auf die Erwartungen der Mitarbeiter zu hören und sie an die organisatorischen Bedürfnisse anzupassen. Das ist gut, aber für viele Organisationen noch nicht großartig. Was Führungskräfte jetzt tun müssen, ist, sich noch weiter auf das Zuhören einzulassen - denn es gibt nur eine Arbeitsplatz-Zukunft, die funktioniert, und das ist die Zukunft, die wir gemeinsam aufbauen.

Grüße, Tim

Quellen: Gallup (2023)